嫉妒也许是人类最古老的缺陷。在犹太-基督教的创世神话中，该隐在上帝喜悦亚伯的供物后杀死了亚伯。无论人们是否字面理解这个故事，它都捕捉到了一种心理上的古老现实：看到别人得到我们想要的东西时的痛苦，以及清除让我们感到自卑的人的冲动。

这种力量至今仍然存在。有充分的证据表明，我们的幸福不仅取决于我们拥有什么，还取决于我们与周围人的比较。经济学家一再发现，主观幸福感受相对收入和地位的影响，而不仅仅受绝对财富水平的影响。

但比较有一个根本缺陷：我们比较的是表面。我们看到的是升职，而不是多年的拒绝。我们看到的是繁荣的家庭，而不是私下的健康挣扎。我们看到的是财富，而不是背后的牺牲。我们看到的是特权，而不是艰难的童年。我们将别人身上可见的一面与我们对自己的了解进行比较。

那么，当比较变成嫉妒时会发生什么？嫉妒可以是建设性的，也可以是破坏性的。向上的比较可以激励我们：我想拥有她所拥有的，所以我将努力变得更好。但嫉妒也可以走向相反的方向：如果我不能拥有她所拥有的，我希望她少拥有一些。

心理学家区分了良性嫉妒（可以激励自我提升）和恶性嫉妒（会导致人们去暗中破坏他们所嫉妒的人）。正是在这里，组织变得格外有趣。

证据表明嫉妒可以针对卓越，这一证据异常强劲。一项针对主管和下属的多来源、三阶段滞后现场研究发现，下属的高绩效与主管的暗中破坏有关，这与社会比较倾向高的主管中，由嫉妒介导的从下属绩效到虐待性管理的路径相一致。

“出头之椽”文献指向了同一个方向。在费瑟的实验研究中，当高成就者失败时，人们比平均成就者失败时表现出更大的快乐。

关于社会比较的研究也表明，人们不仅会受到已经居于他们之上的人的威胁，还会受到那些上升速度比他们更快的同事的威胁。换句话说，你不一定非要站在顶峰才会构成威胁。仅仅在通往顶峰的路上就足够了。

这造成了一种令人不安的组织可能性：一个工作场所最终可能会惩罚它最需要的人。不要表现得太耀眼。不要升得太快。不要让你的老板难堪。

还有一个也许更重要的维度：道德。在发表在《人格与社会心理学杂志》上的四项实验中，莫宁、索耶和马尔克斯发现，自己参与过令人反感行为的人会厌恶一个原则上拒绝参与的人。

这种拒绝是由一种感知引起的：道德叛逆者含蓄地谴责了那些顺从的人。目标不需要说：你们在做错事。他们的行为无论如何都会传达这一点。

这可能与举报人、拒绝不道德做法的员工以及明显坚持他人违反的标准的人尤为相关。现在想象一个勇敢的改革者进入一个组织。

一个新政府带着明确的反腐败授权上台。一位新CEO宣布重组。一位新领导承诺奖励绩效、提高问责制或消除根深蒂固的特权。改革者带着善意到来。

但改革者通常将现有的正式等级制度视为理所当然。他们看不到隐藏在其下的无形结构。他们可能不知道部委里谁是腐败的，谁是诚实的。

他们可能不知道哪个经理会受到优秀下属的启发，哪个会感到受到威胁。他们可能不知道谁有自信去迎接一个不断上升的同事——谁需要把潜在的竞争者安全地压制在自己之下，或者更好：把他们赶出去。

与此同时，组织内部的每个人都知道。面具排练得很熟练。当总统、首席执行官或部长来访时，波将金村可以令人信服。

正是在这里，善意的改革可能会产生与其意图相反的结果。如果改革在很大程度上保持现有等级制度不变，受到威胁的经理就可以利用该等级制度来保护自己。

腐败的老板可能会边缘化拒绝同流合污的道德下属。不安全感或无能的老板可能会破坏积极主动的下属，因为后者暴露了他们自己的局限性。

受到威胁的经理可能会清除最强大的潜在竞争者——不是因为这个人做错了什么，而是因为她变得太优秀、太显眼或太难以控制。

与此同时，改革者认为他们正在改变系统。然而，系统可能会利用其现有的人员和激励机制来 neutralization 改革。护城河建起来了，这样就没有竞争对手能到达城堡。

这就是为什么改革不能仅仅依靠政策、结构和正式激励。它还必须理解将要实施这些政策的人的心理。

一项好的政策如果落入其地位、权力和自我形象受到威胁的人手中，其结果可能会与设计者的初衷大相径庭。

正是在这里，嫉妒不仅仅成为一种令人 unpleasant 的人类情感。它会成为一种组织力量。

一个静态管理的组织可能会产生一种奇怪的平衡，在这种平衡中，表现卓越会带来人际交往的成本。人们会有意识或无意识地学习不要过于引人注目。

那些这样做的人可能会发现自己被微妙地孤立、破坏或打压。在这里，我们回到了该隐和亚伯的故事。

如果嫉妒确实是人类最古老的破坏性力量之一，组织就不能仅仅希望它消失。它们需要方法来保护那些脱颖而出的人——并让那些看到发生这一切的人能够接触到有权采取行动的人。

在实践中，这可能意味着为出头之椽——以及那些看到他们被砍倒的人——提供一条直接且值得信赖的渠道，通往改革者或其最亲密的顾问。因为有时，对抗功能失调最重要的保护不是另一条规则。而是一条热线。